La vulnerabilità e la possibilità di ricevere aiuto

di Dario Forti - Milano, 31 Maggio 2023

Nel post precedente abbiamo provato a riflettere sul senso – e sul valore – che ha, nell’esperienza organizzativa contemporanea, la vulnerabilità delle persone, premessa, o meglio precondizione, della possibilità di “tirar fuori” la resilienza necessaria a far fronte alle difficoltà della vita, organizzativa e non solo… In quello stesso post citavamo il lavoro di Edgar Schein sullo sviluppo organizzativo (uno dei temi centrali per noi di MODUS). Ma Schein per noi è importante anche per ciò che ha detto sul tema dell’aiuto, sulla possibilità di aiutare e di farsi aiutare. Il riferimento è al suo bellissimo libro del 2009, tradotto da Cortina con il titolo Le forme dell’aiuto.

Un titolo che rende bene il concetto, anche se quello originale – Helping: How to Offer, Give and Receive Help – è ancora più chiaro e illuminante.

L’idea di aiuto che Schein propone è la stessa che è alla base della sua concezione, fondamentale, della possibilità di offrire consulenza ad un cliente; possibilità che si traduce in un’espressione divenuta famosa nella sua icasticità: “aiutare il cliente ad aiutarsi”.

Perché è questo il punto decisivo, che ci aiuta a collegare “la vulnerabilità e la possibilità di aiuto”.

L’aiuto è una cosa meravigliosa; non è solo una buonissima azione, ma è il fondamento di ogni relazione; non tanto nel senso del do ut des o, ancor più volgarmente, di “una mano lava l’altra”.

Ogni relazione è basata sull’aiuto: quella della mamma, o del papà, che assiste l’infante nei primi passi alla scoperta del mondo, quella dell’insegnante che fornisce gli strumenti per comprendere il mondo, quella del capo che insegna a stare al mondo (nel luogo di lavoro).

Ma l’aiuto ha un prezzo.

Se è vero che le persone, oggi nelle organizzazioni, si scoprono vulnerabili, fragili, talvolta spaventate o perlomeno disorientate per i cambiamenti e le sfide prodotte dal contesto esterno e interno alle organizzazioni, affinché esse cerchino aiuto, e soprattutto accettino di essere aiutate, è necessario che chi aiuta – l’helper – si faccia carico del significato e delle implicazioni di tale gesto.

Schein lo dice benissimo: “Le situazioni di aiuto sono intrinsecamente squilibrate e caratterizzate dall’ambiguità di ruolo. Quando chiedete aiuto, vi mettete in una condizione di ‘inferiorità psicologica’ sul piano emotivo e sul piano sociale” (Schein, 2010; p. 26).

Questo sentimento di “inferiorità” vale in ogni situazione; ad esempio, quando un consulente viene chiamato da un’azienda e si trova al cospetto di un amministratore delegato di grande successo, la situazione presenta un elevato grado di “ambiguità”: da un lato c’è una figura – il consulente – ritenuto, a torto o a ragione, competente e affidabile; dall’altro, un’altra figura che probabilmente ha davvero bisogno di essere aiutata ma che, rispetto alla prima, ha uno status e un potere molto superiore.

La responsabilità di farsi riconoscere e di rendere tollerabile l’aiuto è, ovviamente, del consulente, il cui contributo professionale inizia proprio col riuscire a farsi accettare e fare accettare al cliente questa inconsueta condizione di dipendenza.

Questo problema parrebbe non porsi nel caso in cui un paziente allettato dipenda dalla destrezza e dalla gentilezza di un infermiere che gli deve praticare una qualche manovra fisica. In simili situazioni si ritiene non solo che l’aiuto è dovuto, ma che chi lo porge non debba farsi carico del punto di vista di chi viene aiutato. E invece, lo spiega bene Schein, “aver bisogno di aiuto è qualcosa di avvilente”, mentre “essere indipendenti significa non dover chiedere aiuto” (ibidem). E per chiarire ancor meglio il concetto, Schein fa riferimento alla relazione con sua moglie, alla quale è stato legato tutta la vita, e che ha dovuto assistere in momenti molto difficili, dopo ricoveri e trattamenti fortemente invasivi. Anche in questi casi l’helper non può mai considerarsi in diritto di agire determinati comportamenti – in sé necessari e pertanto attesi – senza chiedersi ogni volta che cosa renderebbe più accettabile la relazione di aiuto: riconoscere ad esempio qual è il bisogno prioritario in quel momento, quale parte anche solo parzialmente attiva potrebbe avere l’aiutato in quella situazione, che cosa potrebbe attenuare, anche in presenza di una solida relazione interpersonale, quel senso intollerabile di “avvilimento” e così via.

Venendo alla condizione di vulnerabilità delle persone nelle organizzazioni di questo nostro tempo difficile, la lezione di Schein sull’offrire, dare e ricevere aiuto, ci viene incontro nel richiamare la necessità che chi oggi – manager, imprenditori, HR – si trova a gestire collaboratori e colleghi più o meno consapevolmente “vulnerabili”, si interroghi a fondo non tanto su ciò che fa, ma sulla relazione che stabilisce con l’altro.

Facciamo qualche esempio: mentre è abbastanza naturale il supporto alla gestione, da parte del capo, di un nuovo giovane collaboratore, meno scontato è il supporto ad un collaboratore chiamato ad un impegno – un ruolo, un task, un obiettivo… – accresciuto, ad esempio dal punto di vista della responsabilità e del rischio di sbagliare; al contrario, quanto frequentemente si assiste ad una gestione superficiale e disattenta dei giovani collaboratori in fase di inserimento (laddove un accompagnamento iniziale, di effettiva “presa in carico”, assicurerebbe un’entrata in azienda a basso rischio di abbandono inaspettato); o ancora, l’ascolto dei segnali di disagio generato dai bruschi cambiamenti recenti (tra remote working di necessità nel periodo pandemico e rientro in condizioni di una ricerca non sempre lineare di un nuovo equilibrio tra lavoro in presenza e lavoro in remoto); un ascolto che richiede non tanto l’effettuazione delle pur utili employee survey a tappeto, quanto una capacità di dialogo tra capo e collaboratore nutrita dalla consapevolezza del fattore “vulnerabilità”, i cui segnali devono essere riconosciuti e decodificati con attenzione e senza spiegazioni semplicistiche e automatiche.