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L’innovazione organizzativa quale risposta alla disaffezione delle persone - LNS Series

Aggiornamento: 22 feb 2023

Le Nostre Storie Series Ep.1

Un giorno d’inizio estate del 2021 ricevo la telefonata, formale e impeccabile, di colei che poi scoprirò essere l’assistente del presidente di un gruppo industriale multisettoriale. Mi chiede la disponibilità a realizzare per loro un team building direzionale. Una piccola cosa, quindi, ma che rientra correttamente nel perimetro delle mie aree di competenza e di ciò che mi dà piacere realizzare.


Vado all'incontro, in un palazzo del centro di Milano. In una luminosa sala riunioni mi trovo davanti l'imprenditore e ai lati dell'ampio tavolo al centro della sala, i due addetti alle risorse umane.

Lì scopro che l’espressione “team building” è una vaga approssimazione a ciò che l’imprenditore sta cercando. Il “Gruppo”, cioè l’insieme di società, operanti in Italia e in altri Paesi non solo europei, in settori diversi, tutti al centro degli attuali grandi trend tecnologici e di consumo – l’ingegneria, la rigenerazione urbana, le energie rinnovabili… – è alla ricerca di un nuovo assetto strutturale e gestionale che il rapido sviluppo del business e delle società ha più volte destabilizzato in questi ultimi anni.

L’intesa sull’esigenza e sul brief viene raggiunta in un paio di incontri. Il progetto d’intervento mette in un certo ordine logico e cronologico una serie di passaggi che vanno dalla ridefinizione del modello di struttura e dalla formalizzazione di ruoli e meccanismi operativi fino all’impostazione di programmi di sviluppo delle persone che un turn-over elevato richiede per garantire un buon inserimento e creare le condizioni di processi di crescita utili per l’azienda e gratificanti per le persone.


Di questo progetto, tuttora in corso (anche se adesso è in una logica di “manutenzione” di quanto è stato realizzato in poco più di un anno), si potrebbero mettere a fuoco diversi aspetti e momenti.

Quello forse macroscopicamente più evidente è stato il lavoro sulla capacità della funzione Risorse Umane.

L’uffico inizialmente poco presidiato e poco strutturato, è stato messo nelle condizioni di

far fronte, in modo professionale, alla gestione del processo – per loro critico – di recruitment e inserimento delle nuove risorse, nonché al sostegno delle figure manageriali, giovani o con background tecnico-specialistico, da far crescere nell’attitudine alla gestione manageriale.


La ricerca di persone coerenti con il business – e soprattutto con l’ambizione imprenditoriale di far diventare le società del Gruppo dei soggetti in grado di competere con i grandi player internazionali – ha visto nel corso di quest’anno dei significativi miglioramenti, che hanno saputo contrastare e contenere l’instabilità derivante dalla forte pressione nel mercato del lavoro e, invertendo un trend preoccupante (anche in ragione della ormai nota “great resignation”), ad arricchire e completare le strutture.

A questo risultato hanno concorso, da un lato, l’adozione di un metodo più strutturato e attento di ricerca e selezione, dall’altro l’aumento della capacità di cura delle persone da parte del management, su cui si è investito con la formazione e un’attenzione personalizzata della nuova struttura HR.

Alla base di tutto – è questo forse il cuore dello sviluppo organizzativo fin qui realizzato – c’è stata indubbiamente l’acquisizione di una consapevolezza, da parte dell’imprenditore e del top management, dell’importanza di una visione dell’organizzazione quale “fattore abilitante” l’efficacia del business.

Fondamentale è stato in particolare l’apprendimento di come intervenire sull’architettura macro e micro-organizzativa (dagli organigrammi ai profili professionali di ruolo) in modo flessibile e “adhocratico”

Secondo l’antica lezione di un Maestro del management, superando scelte di uniformità, dettate dall’adesione ideologica ad un determinato modello (si pensi all’antitesi classica tra modello gerarchico-funzionale e matrice), abbiamo operato invece adattando – e personalizzando – il disegno strutturale e il corredo di meccanismi operativi necessari al particolare stadio di sviluppo delle diverse società e BU del Gruppo. Quali lezioni si possono trarre da questo caso? Limitandosi anche solo quanto qui considerato, si può senz’ombra di dubbio riconoscere che:

la risposta è lo sviluppo organizzativo.

Il riconoscimento della necessità di lavorare sull’organizzazione – o, meglio, su quello che un

altro Maestro chiamava l’organizing – il processo di progressiva costruzione dell’organizzazione; sviluppo organizzativo senz’altro favorito dal rafforzamento della funzione HR e della capacità di quest’ultima di “stare vicino” al management e alle persone in ogni fase della loro esperienza aziendale, dal momento della selezione ai momenti di crisi e di passaggio evolutivo (ad esempio in preparazione e gestione dei salti di carriera).

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